El peso del silencio: ¿Por qué nos cuesta tanto hablar de cultura?
“Ella no encajaba y nadie lo decía”. Hace poco, en un programa de formación, escuché a una participante decir esto con una mezcla de alivio y tristeza. El alivio de quien finalmente pone nombre a un malestar difuso, y la tristeza de reconocer que pasó meses —o años— intentando habitar un espacio que no estaba diseñado para ella.
Contaba que, en su trabajo anterior, todo parecía funcionar en el papel: buen equipo y oportunidades claras. Pero algo no calzaba. No era algo explícito; nadie le decía que estaba fuera de lugar, pero el descalce se sentía en los silencios, en las decisiones donde no era consultada y en esa fatiga mental de tener que “hacer los subtítulos” constantemente para ser comprendida.
Como psicóloga, observo con preocupación cómo las personas asumen este peso de forma individual: “quizás no soy tan competente” o “me falta algo”. Es una forma de internalizar una falla del sistema. Cuando la organización no reconoce su propia cultura, el colaborador termina sintiéndose "roto", cuando en realidad lo que ocurre es una falta de conversación honesta sobre el entorno.
La cultura ocurre cuando nadie mira
Solemos repetir que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno” como un mantra. Sin embargo, a veces parece que esperamos que el viento sople a favor y que, mágicamente, ambos mundos se alineen solos. La cultura no es el texto inspirador en la intranet; es el tejido invisible de lo que de verdad pasa cuando nadie mira. Es la forma en que respondemos al error, a quién decidimos escuchar y qué comportamientos decidimos ignorar.
El FIT cultural no se trata de buscar personas "buena onda", sino de encontrar una coherencia profunda entre lo que la organización valora y lo que el ser humano necesita para florecer. Cuando esa conexión se rompe, el compromiso cae al 23% a nivel global, según Gallup (2025), debido a la desconexión emocional con el propósito.
El mapa de lo invisible: El modelo OCAI
A veces forzamos la agilidad en jerarquías, o pedimos innovación donde se castiga el error. Luego culpamos a la "resistencia al cambio", sin ver que lo que resiste es la cultura no reconocida. Para visibilizar esto, el modelo OCAI (Cameron y Quinn) nos ofrece un mapa de cuatro cuadrantes:
Clan: Foco en lo humano y la colaboración; el líder actúa como mentor.
Adhocracia: El terreno de la creatividad, el riesgo y la autonomía.
Mercado: Cultura orientada al resultado, la competencia y la eficiencia.
Jerarquía: Basada en la estructura, las normas y la estabilidad.
Es crucial entender que ninguna cultura es "mala" por sí misma. El problema surge de la incoherencia: cuando una empresa necesita innovar (Adhocracia) pero opera bajo un control rígido (Jerarquía). Lo valioso no es solo saber qué cultura tenemos, sino confrontarla con la que necesitamos para que la estrategia sea viable. Esa brecha es donde ocurre la transformación real.
Liderazgo: De la asimilación a la pertenencia
El FIT cultural no se "contrata", se construye con intención. El rol del líder es central para modelar los comportamientos que definen el entorno. Las organizaciones alineadas tienen un 46% más de probabilidad de éxito sostenible (Deloitte, 2024).
¿Cómo empezar?
Nombrar lo que callamos: Dejar de asumir y empezar a poner palabras a la cultura real.
Observar sin filtros: Mirar honestamente qué se premia y qué se castiga cada día.
Medir: Revelar la cultura y estado actual.
Liderar con coherencia: Definir el destino y acompañar a los equipos dándole sentido al cambio.
Al final, no buscamos "clones". No buscamos que la gente se asimile (que niegue quién es para encajar), sino que pertenezca (que sea valorada por su diferencia). Porque cuando hay bienestar, el talento no se "ajusta", simplemente se expande. Y en esa mesa, la estrategia ya no es el desayuno de nadie; es el lugar donde todos tenemos un asiento.
Ximena Perivancich Hoyuelos
Directora de Cuentas.
