Honestidad, confianza y liderazgo
La honestidad radical
Hace ya algunos años, en el contexto de un Postítulo de Psicoterapia transpersonal, me encontré con una técnica terapéutica, principalmente pensada para trabajar con grupos, que se conoce como Honestidad Radical (HR). Esta técnica surge del libro homónimo de Brad Blanton, y se estableció en la segunda mitad de los 90’s como un programa de superación personal. Es fácil intuir en qué consiste. Lo que no es tan fácil es llevarla a la práctica en nuestra vida cotidiana, y menos aún en una sociedad donde la honestidad no se enseña ni se practica, sino todo lo contrario. “Si opinas es peor”, “Calladita te ves más bonita”, o como comentó alguien en un taller reciente: “Muchas veces es mejor no decir nada porque te quemas para el futuro”.
La honestidad es una habilidad que se puede y se debe trabajar en la adultez, porque en la niñez se nos poda y coarta la posibilidad de ser uno mismo, como consecuencia de todos los moralismos y tabúes que pululan por la sociedad en la que crecemos. Aprendemos a callar, ocultar o disfrazar información para ser “adecuados”. Ser disruptivo no está bien visto en un niño, debe ser obediente. Aprendemos más a “ser adecuados” que a ser conscientes de “qué opinamos”. El “cómo estamos” no es importante si, al expresarlo, incomodamos a alguien. En este proceso nuestro diálogo interno se deteriora, y terminamos con dificultades para escucharnos a nosotros mismos. La honestidad es un gran desafío, que parte por uno mismo.
Al finalizar esa clase sobre Honestidad Radical, le pregunté a mi profesor; “¿Hay contexto en los que la Honestidad Radical no sea recomendable?”. Su respuesta fue directa y clara. “Sí, una cosa es ser honesto y otra muy distinta es ser ingenuo. La honestidad radical en el trabajo puede ser un sincericidio.” Y estoy totalmente de acuerdo, ser auténtico, transparente y sincero en el trabajo es importantísimo, pero eso no significa necesariamente ser radicalmente honesto. Retomaremos este punto más adelante.
¿Qué pasa con la confianza?
Sabemos que la confianza interpersonal es la base de la convivencia, tanto en los círculos de amistad como en la familia y, por supuesto, en el trabajo. Para que la confianza se dé en el ámbito laboral, necesitamos de relaciones honestas y transparentes. También debo sentir que si cometo un error, no se me va a castigar con las penas del infierno, o que si no sé algo, nadie se va a burlar de mí si lo pregunto. Y vivir en un entorno de confianza es crucial para la cohesión, clave para la cooperación en el trabajo y el pilar donde se sostiene la productividad de los equipos. Lamentablemente, Chile presenta niveles persistentemente bajos en esta área, lo que tiene consecuencias directas en la vida cotidiana y en el ánimo colectivo. La confianza interpersonal en Chile se caracteriza por ser baja y fragmentada.
Según datos de estudios como Latinobarómetro y la Encuesta Mundial de Valores, la respuesta a la pregunta "¿Diría usted que se puede confiar en la mayoría de las personas?", en Chile obtiene porcentajes muy bajos. Históricamente, menos del 20% de los chilenos responde afirmativamente; una cifra significativamente inferior al promedio de los países de la OCDE, donde la media supera el 35%. Los motivos para que esto sea así son varios y diversos; la falta de confianza es un fenómeno multifactorial.
Chile se encuentra entre los países con mayores índices de desigualdad dentro de la OCDE. Esta disparidad no sólo se expresa en términos económicos, sino que también se manifiesta en el ámbito social y espacial. Las personas suelen interactuar principalmente con aquellos que comparten sus mismas características o condiciones, lo que genera la tendencia a "vivir en burbujas".
La consecuencia de este fenómeno es el fortalecimiento de estereotipos y la dificultad para establecer empatía y vínculos genuinos con quienes son diferentes. Cuando no existe conocimiento ni comprensión de la realidad ajena, la confianza entre las personas se vuelve más difícil de alcanzar. Esta distancia entre grupos y la falta de interacción con quienes tienen experiencias distintas debilita la cohesión social y perpetúa la fragmentación de la confianza interpersonal en el país. El modelo de desarrollo ha fomentado una cultura donde el éxito se percibe como un logro individual y competitivo. Esta lógica del "sálvese quien pueda" desincentiva la cooperación y la reciprocidad, pilares fundamentales para construir confianza.
La Seguridad Psicológica
En este contexto, en esta intersección entre la gran dificultad para que la honestidad camine a sus anchas y la falta de confianza que existe en la sociedad chilena, un líder debe ser capaz de gestionar en los equipos la Seguridad Psicológica.
¿Qué es esto? La seguridad psicológica es la percepción compartida de que es seguro expresar ideas, hacer preguntas, cometer errores o señalar problemas sin temor a ser juzgado, humillado o castigado. Es, básicamente, la posibilidad real de ser uno mismo en el trabajo.
¿Por qué es importante? Pues la respuesta es bien clara a estas alturas. La evidencia nos dice que en los equipos de trabajo la Seguridad Psicológica se correlaciona significativamente con el aumento de la productividad, de la creatividad y promueve la mejora continua. Además, en los equipos que existen mayores niveles de Seguridad Psicológica se evidencia una relación causal directa con otras variables fundamentales para la organización: se fomenta la colaboración, mejora la resolución de problemas, reduce la rotación y crea un ambiente inclusivo.
¿Qué puede hacer el líder para que aumente la Seguridad Psicológica?
La respuesta es sencilla, pero exige esfuerzo y consistencia en el tiempo por parte del líder.
Lo primero que debe comprender un líder es que debe dar el ejemplo mostrando su propia vulnerabilidad manteniéndose abiertos a la relación. Si como seres humanos somos falibles y vulnerables, ¿por qué no deberíamos serlo como líderes? Es más, ¿por qué no deberíamos ser vulnerables como padres?, ¿o como pareja?.
En segundo lugar, es importante establecer límites claros que entreguen expectativas realistas sobre cómo se abordan los errores dentro del equipo. Comprender que el error es una parte natural de cualquier proceso y actuar en consecuencia. En lugar de preguntar “¿quién se equivocó?” buscando culpables, preguntar “¿qué hacemos para que esto mejore o para que no vuelva a pasar?”
En tercer lugar, es importante establecer canales de comunicación que faciliten el feedback, el diálogo y la opinión. No solo en el momento de la evaluación del desempeño o en el marco de algún tipo de proceso establecido organizacionalmente. Invitar a tomar un café, enviar un Whatsapp con interés genuino por cómo le ha ido al hijo en sus primeros días en la universidad o preguntar qué haría en su lugar en alguna decisión compleja.
Por último, valorar no solo los éxitos y logros, sino también los esfuerzos y las buenas ideas que surjan de las personas del equipo. Hace poco, en un taller, alguien dijo; “no encuentro necesario reconocer a alguien por hacer lo que se supone que debe hacer en su trabajo”. Mi recomendación es que se sacudan lo más posible este tipo de paradigmas. En muchas ocasiones “hacer lo que se supone que debe hacer” significa un esfuerzo que se ve reforzado cuando se valora explícitamente.
En resumen, la honestidad es algo que escasea en este mundo porque ejercerla de forma adecuada no es sencillo. Cuando se usa, debe venir acompañada de inteligencia emocional: “la honestidad sin empatía, puede ser crueldad”. Por otro lado, la confianza es otro recurso poco abundante, particularmente en Chile. Aumentar los niveles de confianza en los equipos de trabajo, es clave para las personas que ejercen un rol de liderazgo. De esta manera, si aumentamos la Seguridad Psicológica, podemos aspirar a tener mejores organizaciones, con mayores niveles de bienestar y felicidad. Quizás ahí está la clave, en la búsqueda de la felicidad. El bienestar, sí debería ser radical.
Daniel Rovira
Líder de Proyecto
