¿Cómo estamos tratando a los mandos medios?
El autor argentino Alejandro Melamed, escritor de varios libros y doctor en Ciencias Económicas, hizo referencia recientemente en un artículo para FORBES Argentina, a las siglas PLUTO (Polarizado, Líquido, Unilateral, Tenso y Omnirrelacional) para referirse al escenario que estamos viviendo en el último lustro.
Al parecer, es la forma acuñada por el IESE Business School de la Universidad de Navarra, para identificar algunas características del mundo actual. En este torbellino de aconteceres casi indescifrables en el que hemos vivido, particularmente en Chile desde octubre de 2019 hasta hoy, hay un grupo clave de personas dentro de las organizaciones que han sostenido la estructura operativa, emocional y estratégica de los equipos de trabajo. Son esas personas conocidas como “jefaturas intermedias”.
Nosotros, desde HuX, trabajamos con muchos de estos líderes y nos preguntamos si las empresas están mirando con atención lo que les está sucediendo a este grupo de personas y si están recibiendo el respaldo que realmente necesitan.
El punto de presión en medio de la pirámide
Los mandos medios son el nexo vital entre la estrategia de la alta dirección y la ejecución del equipo operativo. No solo deben gestionar hacia abajo, sino también hacia arriba. Alguien nos comentó hace poco en un taller que se sentía “como el jamón del sandwich”.
Esta doble exigencia los ubica en una posición altamente compleja: deben traducir la visión de la organización en acciones concretas, contener emocionalmente a sus equipos y, al mismo tiempo, rendir cuentas a quienes definen el rumbo.
Durante la pandemia, muchos de ellos debieron liderar equipos remotos sin manuales previos, con incertidumbre constante y una carga emocional enorme.
Hoy, mientras se estabiliza el entorno, persisten los retos: exceso de reuniones, demandas contradictorias, falta de claridad en sus responsabilidades y escaso reconocimiento.
¿Tienen preparación y respaldo los mandos medios?
La respuesta corta es: no siempre y no mucho. Muchas veces se espera que los mandos medios ejerzan liderazgo estratégico y operativo sin haber sido adecuadamente preparados para ello ni haber recibido toda la información necesaria para dar respuesta a las inquietudes y exigencias de su entorno. Y algo que le agrega más tensión aún a esta realidad es que, en muchas organizaciones, ni siquiera se reconoce el desgaste que implica este tipo de rol.
El estrés, el agotamiento y la sensación de estar invisibilizados son parte del día a día. Esto no solo genera una alta tasa de rotación en cargos de este perfil y jerarquía, sino también desinterés de las nuevas generaciones por ocupar estos puestos. No hay renovación en muchas organizaciones.
En efecto, se está gestando una “crisis de liderazgo intermedio”: mientras los actuales mandos se desgastan, los jóvenes profesionales—como la generación Z—observan desde lejos el desgaste y rechazan la posibilidad de asumir ese desafío porque no les parece atractivo.
¿Qué podemos hacer como organizaciones?
La transformación debe partir por mirar más consciente y estratégicamente el rol de los mandos medios. Algunas claves:
Evaluar riesgos psicosociales: identificar los factores de estrés en su entorno y actuar en consecuencia.
Ofrecer espacios de autocuidado: vacaciones obligatorias, pausas de salud mental y días sin reuniones.
Generar acompañamiento desde la alta dirección: reuniones frecuentes de apoyo, retroalimentación constructiva y mentorías.
Entregar autonomía para delegar con confianza: reducir la carga operativa y permitir que lideren desde una mirada más estratégica.
Además, es urgente preparar a la próxima generación. Debemos trabajar desde hoy en fortalecer habilidades como el manejo del estrés, la inteligencia emocional, la resiliencia y el liderazgo colaborativo, todas ellas con potencial de desarrollo a través de capacitación o programas de transformación cultural. Solo así podremos asegurar una transición saludable del liderazgo en nuestras empresas.
No hay nada peor que tener líderes que no se sienten capaces de ejercer su rol dentro de la organización, sabemos que eso es caldo de cultivo para malos ambientes, ineficacia y baja productividad, lo contrario a lo que necesita nuestra sociedad hoy en día.
Repensar el liderazgo intermedio
No se trata solo de aliviar la carga, sino de resignificar el rol. Un mando medio bien acompañado no solo lidera mejor, sino que contagia bienestar a todo su equipo. Apostar por su desarrollo y su bienestar no es un lujo: es una necesidad organizacional. Si quieres tener líderes efectivos y responsables, debes acompañar hoy a las personas que en el futuro van a ejercer esos roles.
En el taller realizado hace poco que mencionaba en un párrafo de más arriba, frente al planteamiento un tanto frustrado de un líder que declaraba sentirse como el “jamón del sándwich”, otro líder de la misma organización, pero de otra área dijo; “a mí me pasaba también, me veía como el jamón del sándwich. Pero de un tiempo a esta parte, prefiero verme como la frutilla del postre”. Y nos contó cómo, a través del desarrollo de algunas habilidades clave de liderazgo, había logrado empoderarse en su cargo.
El reto está sobre la mesa. ¿Estamos dispuestos a cuidar a quienes sostienen, día a día, a nuestros equipos y a nuestras organizaciones?
