Los diagnósticos dicen que las jefaturas dominan las competencias de liderazgo. El problema aparece cuando “todo” ocurre al mismo tiempo.
Son las nueve y cuarto de un martes cualquiera. La jefa de un área comercial tiene en pantalla un correo de su gerente que lleva en su asunto la palabra “URGENTE”. Más abajo, hay tres de sus ejecutivos de sucursal preguntando cómo seguir con un procedimiento que cambió, sin saber muy bien por qué, días atrás. A esto se suma que está esperando que su par del área de operaciones le responda desde la semana pasada algo relevante, sin esa respuesta no puede avanzar en uno de los proyectos más relevantes que está a su cargo este trimestre. Además, un cliente muy enojado tiene un problema que no ha podido resolver y desde la sucursal se lo escalaron a ella para que lo solucionara. Todo a la vez. A todo esto se suma que el colegio de su hijo anunció que no hay clases debido a una huelga de profesores y que la logia del departamento se inundó con las últimas lluvias y dejó inútil la lavadora.
En su última evaluación, esta misma jefa alcanzó el nivel “por encima de lo esperado”. Sabe hacer lo que tiene que hacer. Esta mañana no habrá conversación de feedback ni tendrá una reunión para motivar a los ejecutivos. Habrá un “hazlo así” escrito a la rápida, sin contexto y sin el porqué. Tampoco abordará la conversación difícil con su colega del área de operaciones, simplemente reenviará el último correo con un “¿has podido ver esto? Lo necesito para ayer”. Ni se atreverá a indagar la posibilidad de decirle que no, de forma asertiva, a lo que le está solicitando el gerente del área, aunque sabe que difícilmente podrá cumplir. Probablemente se quedará hasta más tarde hoy.
Esta escena, con otros nombres, con otros cargos (y otras cargas), se repite en muchas organizaciones. Y cuando las cosas empiezan a fallar, el diagnóstico suele ser: “nuestros líderes no saben liderar”. La receta que intenta resolverlo, también: un curso de comunicación efectiva o administración del tiempo y a seguir con su día a día.
El problema es que los datos no respaldan ese diagnóstico. Gerentes, subgerentes y jefaturas evaluados alcanzan el nivel esperado en las competencias de liderazgo. Saben comunicar, saben delegar, saben administrar sus tiempos y saben dar feedback. No falta conocimiento. Falta capacidad para sostenerlo cuando aprieta la presión.
Del capítulo diario a la temporada en una tarde
Algo cambió en la forma en que vivimos el tiempo. Hace no tanto, para saber cómo terminaba la teleserie había que esperar hasta el día siguiente, a la misma hora. Una carta tardaba días en llegar y una decisión importante podía esperar a la reunión del lunes. Nadie lo vivía como un problema: era el ritmo normal de las cosas.
Hoy vemos una temporada completa en una tarde, en cualquier pantalla. Y lo acompañamos con comida, también pedida en el momento. Esa expectativa no se quedó en el sillón de la casa: al parecer, se trasladó también a los lugares de trabajo. Si todo está disponible ahora, también queremos ahora la respuesta del correo, el informe y la decisión.
A esta inmediatez debemos sumarle algo más profundo que es relevante para comprender nuestro tiempo. Vivimos en lo que algunos expertos llaman policrisis: tensiones geopolíticas, volatilidad económica, eventos climáticos extremos, una inteligencia artificial que cambia el trabajo más rápido de lo que alcanzamos a adaptarnos y una sociedad más polarizada y cansada. Ninguna de estas crisis existe por sí sola; cada una coexiste con otra y amplifica a las demás. Sin tener que realizar un gran análisis, miremos un momento qué ha sucedido en el último tiempo. Al aumento del precio de la bencina hay que sumarle la inestabilidad social de casi todo Occidente, inundaciones por eventos climáticos inesperados, aranceles cambiantes y una salud mental que se viene deteriorando de forma consistente durante la última década.
Hay un marco que retrata bien este escenario, conocido como BANI (FANI en castellano). Un mundo “Frágil”, donde lo que parecía sólido puede romperse de un día para otro. “Ansioso”: parece, como dice Queen en su canción, que lo queremos todo y lo queremos ahora (“I want it all and I want it now”). “No lineal”, donde una acción pequeña puede tener consecuencias enormes y un gran esfuerzo puede no producir nada. Y finalmente, “Incomprensible”, porque la complejidad supera nuestra capacidad para comprender todas las variables que impactan en algún aspecto específico de la vida.
Un alivio sería pensar que es una mala racha y que pasará cuando el contexto se calme. Sabemos que eso no va a pasar. La incertidumbre dejó de ser una fase: es la condición en la que hay que trabajar.
Equipos que se llevan bien, pero no deciden
Bajo urgencia permanente, lo primero que se sacrifica es justamente lo que sostiene a un equipo. La conversación, el vínculo y la confianza se postergan. El reconocimiento queda para un “después” que nunca llega y las correcciones se hacen de forma rápida, poco asertiva y sin empatía. La información se traspasa sin contexto y la delegación es puramente transaccional, sin propósito ni sentido de fondo. Esto la transforma en un círculo vicioso: delego, pero no hay tiempo para enseñar, entonces no se puede confiar; como no se confía, no se suelta el control; y como no se suelta el control, sigue sin haber tiempo. El líder termina haciendo el trabajo de su equipo mientras su propio rol queda pendiente.
Planteamos ahora un caso real: Realizando un diagnóstico a un equipo natural obtuvimos ciertos indicadores que reflejan una dinámica que es consecuencia de lo que estamos mencionando en los párrafos anteriores. Después de preguntar a todos los miembros obtuvimos que en el equipo existe una percepción de tener un 81% de confianza y un 81% de orientación a los resultados. Un indicador que corresponde a una valoración “Alta”. A primera vista parece un equipo “sano”. Pero el compromiso llegaba solo al 43% (muy bajo), la responsabilidad compartida al 62% (en riesgo) y, cuando observamos con más detalle, descubrimos que el equipo percibía que apenas el 28% (muy bajo) de las discusiones, cuando se daban, terminaban con una solución. Esto tiene un nombre para nosotros: armonía artificial. Equipos que se llevan bien y se tienen confianza, pero que no logran sostener una conversación incómoda hasta llegar a un acuerdo. Todos asienten en la reunión; casi nadie sale de ella con una decisión. La tensión se evita en lugar de resolverse.
Donde hemos visto que este fenómeno pesa más es en la línea media. Supervisores y jefaturas intermedias reciben exigencias desde cuatro direcciones a la vez: metas y directrices que cambian desde arriba sin mucha explicación del porqué, un equipo que pide contención desde abajo, pares que operan en silos y clientes que son mucho más exigentes, sensibles y no aceptan errores. Muchos de estos líderes, además, crecieron dentro de la misma empresa: conocen la operación como nadie, pero han tenido pocas oportunidades de ver otras formas de responder cuando el terreno se mueve.
Entrenar para la tormenta, no para el día despejado
Si el problema no es de conocimiento, la solución tampoco puede ser repetir el mismo contenido. Comunicar, delegar, colaborar y gestionar el cambio siguen siendo los desafíos de siempre. Lo nuevo, entre otros factores relevantes, es la inmediatez y la incertidumbre que los atraviesan.
Por eso la pregunta ya no es cómo dar feedback, sino cómo darlo cuando el jefe presiona por un lado y el colaborador por el otro. No se trata de aprender a hablar en público, sino de explicar el porqué de una decisión cuando ni siquiera hay certeza sobre lo que viene.
Eso obliga a cambiar también la forma de aprender. Un taller aislado, por bueno que sea, no alcanza. Las organizaciones están pidiendo procesos a lo largo del año: sesiones breves, diagnóstico antes de diseñar, herramientas que se puedan usar en terreno al día siguiente y espacios para trabajar problemas reales de liderazgo.
Y conviene mirar con otros ojos la resistencia al cambio. No es un defecto de carácter, sino una respuesta psicológica natural. Entenderla así cambia la conversación: deja de ser una pelea contra las personas y pasa a ser un trabajo con ellas.
Volvemos al martes a las 9:15
La jefa, que a las nueve y cuarto del martes está en riesgo de entrar en colapso, no necesita otro curso que le explique lo que ya sabe. Necesita entrenamiento para sostenerlo cuando todo ocurre a la vez, tiempo para hacerlo bien y alguien que la acompañe en el proceso.
Durante años medimos a los líderes por lo que sabían. Hoy importa más lo que logran sostener cuando todo pasa al mismo tiempo. La pregunta de fondo no es si nuestros líderes están preparados, sino si les estamos proporcionando las condiciones para no quebrarse en el intento. Porque cuando un líder se quiebra, rara vez está solo: casi siempre arrastra consigo algo más.
Daniel Rovira
